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亚马逊的飞轮效应到底是不是真的

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来源: 作者: 2019-05-17 02:55:19

【编者案】亿欧曾在文章中提到,飞轮效应是指为了使静止的飞轮转动起来,一开始你必须使很大的力气,一圈一圈反复地推,每转一圈都很费力,但是每一圈的努力都不会白费,飞轮会转动得愈来愈快。当达到一个很高的速度后飞轮所具有的动量和动能就会很大,使其短时间内停下来所需的的外力便会很大,便能够克服较大的阻力保持原有运动。在机械结构中一般用于通过运动机构中的的死点。

回看亚马逊平台,它所做的一切是为了达成一个好的客户体验,形成口碑效应,获取上下游的信任以及更多客户。这种循环效应的产生背后究竟是什么原因,值得探究。

本文转载自阿朱说,作者吕建伟,亿欧转载编辑整理 ,供行业人士参考。

(1)美国互联网发展历史亚马逊成立于1995年。美国互联网是经历了这么几个阶段:

一、软件时期:做软件卖软件

1、软件阶段:NetScape(1994年成立)

二、内容时期:内容+广告

2、内容互联网:雅虎(1995年成立)

3、聚合内容互联网:Google(1998年)

三、人时代:人产生交互内容+广告

4、社交互联网:Facebook(2004年)、Twitter(2006年)、LinkedIn(2003年)

4、商品/服务的批发零售交易时期:交易分润

5、零售电子商务:Amazon(1995年)、Ebay(1995年)、Paypal

6、服务电子商务:Uber(2009年)、Airbnb(2008年)

5、智能商品原创研发/零售交易时代:原创商品交易分润

7、硬件互联网:Apple智能手机(2007年)、特斯拉智能汽车(2003年)、AWS云计算(2006年)

(2)亚马逊的几次发展转型1、实体零售商业模式阶段:做大客户规模和流水规模

1、图书时期:图书,标品可以下降人们对线上购物的警戒心门槛,仓储物流成本也低。这个时代聚集了客户

2、多品类时期:亚马逊开始建设大型自动化的仓储设备、仓库、仓储IT。对已有客户做交叉销售,尽量在一个客户身上多薅羊毛

二、虚拟商业模式阶段:盈利

3、开放平台时期:做第三方平台,进行第三方营销广告营收、竞价搜索排名、促销营销投放、交易抽水分润。尽量把查缺补漏的鸡肋品类用生态做起来,把客户尽可能黏住

4、虚拟商品时期:电子书、云音乐、云电影视频播放。高毛利。

5、收费会员时代:会员费可高粘性带动交易,让交易可预期。更重要的是会员费业务是项可预期的连续营收业务,最最重要的是:高毛利

3、虚实结合商业模式阶段:原创、高科技、高毛利

6、AWS:硬件平价走量,靠软件(数据库、中间件)营收。

AWS业务仿佛不遵守贝索斯所说的飞轮效应,而是单独突兀长出来一块业务。当然,AWS的IaaS、PaaS、生态商店,这本身又是一个闭环的飞轮效应了。

(3)8八AWS背后的飞轮效应有人说AWS的最起源是因为在第一次互联网泡沫中融了不少钱,购买了不少昂贵的高性能的服务器,后来互联网泡沫破裂了,不需要这么大的算力/存储/带宽了,因而对外销售。

有人说贝索斯这个人很抠门(其实干零售的都是极低的利润所以干零售的都很抠门),老嫌IDC的人花的多而且还没什么营收,所以老卡他们预算,IDC这帮人一想,这样不行啊,在电商公司互联网公司,不具有一块自己的营收业务,迟早是要被压缩到干掉。得自己琢磨一块营收业务啊,因而,AWS出现。

还有人是基因出身论,说搞互联网的都弄不好云,举了Google云和腾讯云。说搞电商的天然就有搞云的基因,如AWS和阿里云。这显然是拿结果找原因。乃至还有人把这个拿屁股找头的说法夯实,说你看电商的本质就是批发转零售,我们做云也是,其实就是自己大规模定制组装的白牌服务器/存储/路由器,相当于批发,然后零卖(租)出去。

难道大创新都是灵光一闪、牛逼人的偶然时运和命运?

其实这背后有机制隐藏,大家深入体会。那就是:互联网天然具有外向性。

就是由于这个机制,所以产生的行动也就好理解了。比如说:亚马逊研发新产品时,不是闷着头做研发然后做发布然后做营销和销售。而是以终为始,先发布新闻稿,外界反应不错,这才闷头做研发。当然,也就是人说这叫敏捷研发。固然,微软更不服,当年微软早就搞了所谓的蒸汽件软件:就是说完了就没影了。

事实上,互联网天然具有外向性,这是一个很深入的机制,根本不是研发产品这单一方面这么弄。

我不了解亚马逊的绩效考核制度,我就八八京东考核制度。马云说京东人那么多,早晚会自己绊倒自己的。其实京东看似人多,但制度非常简单、明确。占京东最多的配送人员,主要是按件提成,时效和客户满意度两项指标做辅助考核;京东其次多的仓储人员、售后人员,都是按件提成;就连客服人员,也是按电话通数和客户满意度考核;采购和营销人员更简单,直接业绩说话。简单、有效、自我驱动力够强,不需要多少管与推。

最头疼的就是研发人员,怎么考核?那就业务+IT一体化。靠近业务的运用研发,就和业务部门背同样的绩效指标,看同一份运营数据,使用一样的口径,这样业务、研发就目标一致,也不各自计划分歧打架了。乃至,更加靠近业务的,研发部就直接属于业务事业部,汇报给业务事业部总经理。

那对底层的纯技术的,这就头疼了。各块业务运用研发都要用到它们,它们怎么考核?这是最容易模糊的。好,既然内部评价难以评价,那就外部评价,外部买单、外部说好,才是真的好。

或许,这也是互联网公司电商公司做开放对外营业的公有云的一个缘由。至于是不是AWS也是这个原因,我不知道,我就是八卦一下。但这个八卦背后的机制,实在值得我们沉思。或许就是这个外向性机制,是飞轮效应的原始驱动力。

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